Az előző bejegyzéseimben olvashattatok arról, hogy mi vezet sikerhez, ahol is a vezető tényező a szenvedély volt. Ha valamit úgy csinálsz, hogy élvezed minden percét, akkor a többi szükséges elem automatikusan jönni fog. De mi van akkor, ha olyan helyzetben vagy, hogy valaki mást kell rávenni arra, hogy ha nem is a szíve csücske az elvégzendő feladat, legalább motivált legyen rá, hogy jól és megcsinálja azt? Ebben az írásban erre kaphattok választ.
A pénz nem megoldás
Számos közgazdász leírta már ezt, és pszichológusok is kimutatták, csak épp a gyereknevelés terén: a külső motiváló elemekkel (pénz, vagy egyéb jutalom) sokszor pont az ellenkezőjét érjük el annak, amit szeretnénk. A belső motiváció sokkal erősebb, mint a külső hajtóerők (pl. pénzjutalom), és még az is előfordulhat, hogy a sok külső, tárgyi jutalommal kiöljük az intrinzik (belső) motivációt, és a teljesítmény és munkakedv csökkenni fog.
Persze szituációja válogatja, van amikor a pénz tud motiválni, de pl. munkahelyen nem ennek kéne az elsődlegesnek lennie, ugyanis eléggé meglepő kapcsolat van a fizetés és a dolgozó elégedettsége között.
Timothy A. Judge és kollégái a „The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature” c. 2010-es cikkükben 120 év kutatásának 92 tanulmányát elemezték, és azt találták, hogy a munkával való elégedettség és a kereset között igen gyenge kapcsolat van: az, hogy valaki milyen sok pénzt visz haza a hónap végén, egyáltalán nem jósolja be, hogy mennyire elégedett a munkájával. Ez a tendencia ráadásul kultúrától független, hasonló eredményeket kaptak az USA-ban, Ázsiában, Ausztráliában és Angliában is. Én innen Magyarországról üzenném Judge-éknak, hogy nálunk is ez a helyzet, hiszen sokunk tapasztalta már, hogy a 400-500 ezer Ft nettót kereső multinacionális körülmények között dolgozó ember ugyanannyit tud szenvedni gyűlölt munkája miatt, mint a 60-70 ezer Ft nettót kereső ápoló honfitársa.
Még is, akkor mi a fontos az életben?
A belső motiváló tényezők nem csak a munka, feladat iránti elégedettséget növelik bennünk, hanem a teljesítményt is. Ezen kívül hatalmas előnyük, hogy nem kerülnek semmibe, és egy kis odafigyeléssel nagyon hamar bevezethető a mindennapi életünkben, legyen szó otthoni vagy munkahelyi vezetésről.
Láttasd az eredményt!
Dan Ariely és munkatársainak „legós” kísérletében (Man’s search for meaning: The case of Legos, megjelent 2008-ban) a résztvevőknek egyre kevesebb fizetségért (elsőért 3 dollárt kaptak, a másodikért 2.70 dollárt, és így tovább) kellett legóból robotokat építeniük. Két csoportot vizsgáltak, az egyikben amint megépítették a robotot, a vizsgálatvezető szétrombolta, a másikban a résztvevők az asztalon tárolták műveiket, és csak a kísérlet végén szedte szét őket a beépített ember. Bár mindkét csoportnak végig kellett néznie, amint munkájuk megsemmisül és ugyanannyi fizetést kaptak, az első csoport volt az, aki 7 robot megépítése után bedobta a törölközőt, míg a második 11 robotot rakott össze. A vizsgálat eredménye jól mutatja, hogy ha bár rövid időre is, de ha a dolgozó láthatja, hogy mi ma munkája gyümölcse, az nagyban növeli a teljesítményét.
Természetesen a munkafolyamat során adott elismerés és bátorítás szintén sokat lendít az ügyünkön, elég csak arra gondolni, hogy mikor végzi el szívesebben a gyermekünk, párunk a neki szánt házimunkát: ha ordítozunk vele és fenyegetőzünk, vagy biztatjuk és dicsérjük a folyamat alatt? Ugyanez a munkahelyen is működik, és nem kell dicshimnuszokban gondolkodni: néhány bátorító bólintás és kedves szó is csodákra képes!
De nem elég támogatónak lenni az eredmény eljutásáig, hiszen ugyanilyen fontos, hogy a végén:
Ismerd el az eredményt!
Ha a dolgozók nem csak nézegethetik a munkájukat, de némi elismerést is kapnak érte, akkor az szintén teljesítmény- és elégedettség növekedéssel fog járni – kevesebb pénzért. Az elismerésnek nem kell nagy dolognak lennie, és hogy mennyire nem, azt jól mutatja a fent említett Ariely és csapatának másik tanulmánya, ahol a résztvevőknek betűpárokat kellett megkeresniük. Ebben a kísérletben 3 csoportra osztották a vizsgálati személyeket:
- az első ráírhatta a nevét a kitöltött feladatlapra, amit a vizsgálatvezető elismerően bólogatva átnézett és úgy rakta el a mappájába
- a második csoport nem írhatta rá a nevét, és a vizsgálatvezető átnézés nélkül elrakta a beadott teszteket
- a harmadik csoport járt a legrosszabbul, mindenfajta visszajelzés nélkül a beadott lapokat a vizsgálatvezető a szemük láttára széttépte
Nem meglepő módon a második és harmadik csoportnak sokkal több pénzt kellett kifizetni, hogy folytassák a vizsgálatot, mint az első csoportnak, akik fele annyiért örömmel vállaltak még több tesztet.
Fontos látni, hogy milyen kevés elég ahhoz, hogy boldog és lelkes munkaerőt faragjunk kollégáinkból – de még ennél is könnyebb egy életre letörni a munkakedvüket. Ezért ha van rá lehetőség, nevezzük nevén a munkát végző embereket, és fejezzük ki munkájuk fontosságát és köszönjük meg (ne csak az évi karácsonyi bulin) az erőfeszítéseiket.
Segítség!
Adam Grant pszichológus egész életét mások segítésének szentelte, és egy idő után nem csak a saját bőrén tapasztalta, hogy mások segítése mennyire motiválóvá válik az emberek számára, így elkezdte vizsgálni az altruizmus és a motiváció kapcsolatát.
Egyik vizsgálatába pl. a Michigani Egyetem ösztöndíjához telefonon támogatókat kereső diákokat vont be, akiknek a vizsgálat ideje alatt ugyanúgy kellett dolgozniuk, mint eddig, egyetlen kivétellel: minden nap 10 perc erejéig az összegyűjtött ösztöndíj által bekerült egyetemisták beszélgettek a diákokkal, hogy kifejezzék hálájukat azért, amit csinálnak. Egy hónap után a dolgozó diákok 142%-kal több időt töltöttek a vonalban, és sokkal eltökéltebbek voltak, mint előtte, és bár nem tudták megfogalmazni ez miért van, de elmondták, hogy valahogy felértékelődött bennük a munkájuk, és sokkal fontosabbá vált a szemükben, hogy sikeresek legyenek benne.
Nem csak a konkrét segítség, hanem pusztán a az elképzelése annak, hogy esetleg segíthetünk a feladatunkkal másokon, növeli egy kívánt magatartás megjelenését. Szintén Grant professzor egy másik vizsgálatában kórházak osztályaira tett ki két feliratot:
„A kézmosás megvédi Önt a fertőzésektől”
„A kézmosás megvédi pácienseit a fertőzésektől”
Azokon az osztályokon, ahol a pácienseket megemlítették a felhívásban, 45%-kal többet használták az orovosk és ápolók a kézfertőtlenítőket, mint ott, ahol csak a saját egészségük került említésre. Mindkét vizsgálat eredményéből világosan látszik, hogy a proszociális, segítő viselkedésnek még csak a lehetősége is motiváló erővel hat ránk.
Legyen a munka teljesíthető kihívás!
Ez nem csak amiatt fontos, mert az elvégzendő feladat nehézsége és a teljesítmény közötti összefüggést fordított U-alakú görbén lehet a legjobban ábrázolni, magyarul: van egy optimális nehézségi szint, amin a legjobb teljesítmény megjelenik, e optimális nehézségi szint alatt vagy felett a teljesítmény romlik. A motiváció szempontjából is lényeges, ugyanis ha minél nehezebb megoldani egy feladatot, vagy elvégezni egy munkát, annál jobban fogjuk értékelni a saját teljesítményünket. (Kicsit olyan ez, mint a csoportba kerülés: minél nehezebben válunk a tagjává, annál inkább ragaszkodunk hozzá és annál jobban magunkévá tesszük a csoport attitűdjét.)
A már említett Ariely origamis kísérletében a résztvevőknek nagyon nehéz formákat kellett hajtogatniuk, az egyik csoportnak leírás alapján, a másiknak még az sem volt. Amikor elkészültek akkor megkérdezték, hogy mennyiért adnák el a „művüket”, illetve a kísérletben résztvevő megfigyelőknek (tehát akik nem hajtogattak) is mondaniuk kellett egy árat, hogy mennyiért vennék meg. Természetesen mindkét csoportnál a hajtogatók nagyobb összeget mondtak, mint a megfigyelők, ráadásul a második (instrukció nélkül maradt) csoport szignifikánsan magassabbra értékelte az egyébként sokkal rosszabbul sikerült darabokat, mert ők többre értékelték a munkát és energiát, amit belefektettek.
Adj választási lehetőséget!
Dolores Albarracin és Ibrahim Senay az önmagunkkal folytatott beszélgetéseinket vizsgálták, és arra jutottak, hogy nem mindegy, hogy egy feladatot milyen típusú belső monológ előz meg. Kísérletükben a résztvevőket két csoportra osztották. Egyiknek adtak egy percet, hogy átgondolják, akarnak e anagrammákat megoldani, a másik csoportnak egyszerűen jelezték, hogy egy perc múlva anagrammákat kell megoldaniuk. Az első csoport szignifikánsan több fejtörőnek esett neki, és jobban is teljesített, mint a második csoport. Miért? A válasz megint a belső és külső motivációban keresendő. Az első csoport úgy érezte, az ő döntése volt, hogy elvégzi a feladatot, és ez a döntési szabadság a belső motivációt keltette életre. A második csoport ezzel szemben kvázi parancsot kapott, ami eléggé lohasztó tud lenni, és maximum a külső motiváló tényezők hatására lehet javítani a teljesítményt.
Utolsó kommentek